从“参与感三三法则”来看MIUI参与感的构建：

　　1.“开放参与节点”，我们除了工程代码编写部分，其他的产口需求、测试和发布，都开放给用户参与了;这种开放，是企业和用户双方获益的，我们根据用户意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己想要的功能和产品。

　　2.“设计互动方式”，是基于论坛讨论来收集需求，固定的“橙色星期五”每周更新。

　　3.“扩散口碑事件”有基于MIUI产品内部的鼓励分享机制，也有我们集中资源所做的口碑事件，我们为最早参与测试的100个用户，拍了个微电影《100个梦想的赞助商》，是参与感的“放大器”。

　　进行参与感构建，要尽量减少用户参与的成本以及把互动方式产品化，我们的MIUI每周升级时间固定就是一个减少记忆成本的考虑，用户提交使用报告，我们设计成四格报告是对参与成本和产品化的考虑。

　　正是这样用户深度参与的机制，让MIUI收获了令人吃惊的好口碑和增长速度。这份口碑，也构成了小米在日后发布手机后，火爆的用户基础。2010年8月16日，MIUI第一个版本发布时，只有100个用户，是我们一个一个从第三方论坛“人肉”拉来的，凭借用户的口口相传，没有投一分钱广告，没有做任何流量交换，到2011年8月16日，MIUI发布整整一周年的时候，已经有了50万用户。

　　消费者也是生产者。正如克里斯·安德森在《长尾理论》里的说法：过去，专业者和业余者之间永远存在一道界线，但在未来，将两者分开来谈也许会变得越来越难。至少在小米，这个区分很难。

　　比如，维基百科就是这种用户模式的产物。维基百科的创作者不是一群精心挑选出来的专家，而是成千上万的各种爱好者、发烧友、旁观者，但他们却创造了一个超级伟大的产品。

　　在这种模式下，用户不仅使用产品，还拥有产品，拥有感使用户遇到问题后不仅会吐槽，还会参与改进产品，“人人都是产品经理”。

　　小米负责工程的联合创始人黄江吉(KK)原先在微软工作，他有一次做内部分享，对比过微软与小米开发模式和信条的差别。

　　微软的人才以及内部的流程，早年他曾认为基本上已经是无敌了。做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员，可以想象，五六个最顶尖的软件开发工程师，分成一个个小组，每组配5个人，311配备——即每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试，但用户的参与和声音基本为零。

　　微软在PC时代取得巨大的成功之后，在互联网时代遇到了不少挫折。当时他感觉比较痛苦，不明白为什么像谷歌、Facebook这样的初创公司，甚至其他一些小公司，它们那么小，竟然可以在直面微软的竞争压力下，发展得那么迅速，甚至在某些方面超越微软，到底问题出在哪里?

　　那时KK一直在想，微软在新的领域里面，为什么没有跑得那么快?是不是应该重新思考开发的模型?因为微软一直在追求“最完美”的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨，要执行这个计划的话，没有人可以犯错。这本身就是一个问题。

　　做小米后，KK意识到了微软的短板，他氢微软的开发模式称为“3110”，前面三个数字不管放大多少倍，多少人去做这样的项目，在开发过程中，代表用户的这个数字还是零。

　　什么是互联网上最好的产品开发模式?

　　如今小米拿出了自己的答案：用户模式。在面向消费终端的行业中，用户模式大于一切工程模式。